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培训呼叫中心座席的急救包


CTI论坛(ctiforum.com)(编译/老秦):你的顶级绩效座席员和其他人有什么不同?你知道最优秀的座席员有多高效吗?

在《应用心理学杂志》(Journal of Applied Psychology)上发表的一篇文章,研究了在同一企业中绩效在百分之一内的顶级员工和平均绩效者之间的生产力差异。对于复杂的工作来说,顶级员工比一般员工的效率高125%。   更引人注目的是绩效在百分之一内的顶级员工和绩效在百分之一内的最差员工之间的差距。对于中等复杂度的工作来说,这一差距高达1200%。对于高复杂性的工作,差距更加之深,是无法衡量的。   不接受这一差距   大多数人都接受这个差距。当谈到绩效时,他们不会质疑钟形曲线。他们认为一些座席成为超级明星是不可避免的,大多数人都是平庸的,而且,底层有20%左右的人可能永远也得不到超级明星的称号。   我从来都不愿意接受这一差距。我认为我们可以做得更好。我认为,如果我们做好了工作,我们就能缩小差距,改变钟形曲线,所以这一差距只适用于专家。有些人将成为超级专家,大多数人将是普通专家,一小部分人将是较低级别的专家--但他们仍将是专家。   做正确的工作意味着什么?   要做好我们的工作,我们必须解决造成差距的原因。当然,造成这种差距的原因有很多,包括招聘、培训、激励和认同,以及不断的培训和支持。   尽管每个问题都必须得到解决,但我们最需要的是不断的培训和支持。我们只是没有尽我们的所能来把座席开发成客户联络专家而已。   为了做好我们的工作,我们必须先建立明确的期望,然后提供一致的、及时的、准确的绩效反馈,来培养这些专家。   一旦这种情况发生,联络中心就可以专注于发展专家技能,这可以通过包括五个阶段的过程来完成。   发展专家技能的五个阶段   为确保联络中心执行全面的培训运作,该计划必须由五个要素组成,并在下文进一步说明。

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